As pressões sobre o administrador moderno nunca foram tão grandes.

A concorrência está acirrada e universalizada, os elevados níveis de qualidade requeridos aos bens e serviços não representam sequer vantagem competitiva devido à padronização, clientes satisfeitos não são mais garantia de fidelidade e esperam que as empresas atendam efetivamente às suas crescentes exigências.

Este modus operandi dos negócios reduziu possibilidade de margem de erro do tomador de decisão e aumentou a importância das atividades relacionadas à Administração Estratégica. E se isto é verdade para o CEO, para o CMO e para o CFO, é igualmente para o CIO, que respira uma indústria em constante transformação.

O papel da Administração Estratégica é captar e transformar a vasta quantidade de informações disponíveis em conhecimento competitivo e comunicá-lo de forma a produzir ações na corporação.

Algumas citações da história, que dispensam comentários das decisões que poderiam ser tomadas por seus apoiadores, nos mostram a importância do posicionamento estratégico:

• “Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)
• “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV)
• “Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)
• “… o mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida.” (Especial Exame/The Economist/23 dez.1998)

Tendo em vista a necessidade de trabalhar com múltiplas possibilidades, vamos discorrer neste artigo sobre uma ferramenta de Inteligência Competitiva, a Análise Prospectiva de Cenários.

O primeiro passo é responder à pergunta: Quando a minha organização precisará trabalhar com análise de cenários?

O encontro com uma ou mais situações descritas abaixo podem revelar esta necessidade:

• Quando o futuro ambiente de negócios – produtos, clientes, canais de distribuição, fornecedores, tecnologia, competidores e regulamentações governamentais – será significativamente diferente do que existe hoje.
• Quando o processo de decisão exigir a consideração de um conjunto de “futuros alternativos” diferentes entre si e do atual ambiente de negócios.
• Quando, apesar do futuro ser fortemente moldado pelas tendências atuais, muitas surpresas podem afetar o ambiente da organização.

Um cenário é, segundo Godet, o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”.

A técnica permite visualizar possíveis futuros para se tomar decisões coerentes aos valores empresariais, de forma a vislumbrar o potencial de aumento do retorno aos acionistas para uma gama diversa de cenários.

Portanto, as decisões tomadas não podem ser reféns de uma única possibilidade de futuro.

A elaboração de cenários inicia-se pela definição da área de interesse e compreende a identificação dos principais componentes e processos do sistema.

Assim, são identificados os mercados, principais players e os anos em que os cenários serão desenvolvidos. Aplica-se isso também sobre a abrangência geográfica dos cenários.

Seqüencialmente, parte-se para a definição das variáveis-chave e forças motrizes do ambiente; estas podem ser simples variáveis que são calculadas por um modelo matemático financeiro, ou valores intangíveis como o conhecimento gerado em uma empresa.

Deve-se considerar todos aqueles fatores aos quais o tomador de decisão não gostaria de ser surpreendido, tais como:

•  Situação sócio-econômica do País
• Lançamento de novas tecnologias
• Alianças e aquisições
• Mudanças no ambiente regulatório
• Situação financeira de clientes e fornecedores
• Variáveis econômicas
• Novos entrantes – substitutos e sucedâneos
• Movimentos dos principais concorrentes

A partir da combinação destas variáveis, são gerados os cenários qualitativos através da descrição, em forma narrativa, das imagens alternativas e possíveis do futuro. Inicialmente, é recomendável produzir, no mínimo, quatro cenários de referência.

Os cenários combinam uma grande quantidade de conhecimento quantitativo e qualitativo e transmitem os resultados de uma análise integral de forma transparente e compreensível. Com posse destas informações o tomador de decisões pode:

• apostar no cenário mais provável (most likely),
• apostar no melhor cenário (best case scenario), sob o ponto de vista da organização,
• se preparar e balizar pelo pior cenário (worst case scenario),
• buscar uma estratégia que gere resultados satisfatórios em todos os cenários (função alocação ponderada de probabilidades de ocorrência),
• buscar uma estratégia flexível até que o cenário mais provável se torne aparente para empresa,
• influenciar a ocorrência do melhor cenário,
• combinar algumas alternativas.

Portanto, a utilização da análise de cenários gera vantagens competitivas às empresas, ao auxiliar na definição de estratégias, e permite que a organização enfrente um ambiente incerto.

Além disso, gera valores intangíveis importantes, ao promover a comunicação dentro da empresa, o exercício da criatividade e análise e o aprendizado organizacional.

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Daniel Domeneghetti

Especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.