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Dilemas de Quem Está no Topo

jan - 23 - 2012
Daniel Domeneghetti

CEOs são responsáveis por muito mais do que pensar estrategicamente os melhores rumos para o crescimento dos negócios de grandes companhias. Eles devem respeitar a origem da empresa, exigir a excelência na governança corporativa, fortalecer a marca e o relacionamento com o mercado, conhecer e trazer para a empresa novas tecnologias, colocar clientes e acionistas no mesmo patamar, entre outras tarefas complexas.

Estudo exclusivo e inédito realizado pela consultoria DOM Strategy Partners para a revista Consumidor Moderno traz orientações para auxiliar esses líderes na árdua missão de protagonizar o crescimento da companhia, gerando lucro, receitas e avançando na participação de mercado.

A pesquisa é fruto de um levantamento com mais de 120 CEOs das mil maiores empresas que atuam no Brasil no decorrer de 2011. Sob diferentes perspectivas, o estudo coordenado por Daniel Domeneghetti – CEO da consultoria – mostra os desafios e as prioridades de um alto executivo moderno.

Quatro fatos globais sintetizam as perspectivas econômicas de curto e médio prazo e os desafios que se colocam para esses executivos. Na China, o temor da inflação e os aumentos dos custos com mão de obra reduzem as perspectivas de crescimento econômico.

No Japão, um tsunami, um terromoto e um desastre nuclear ocorridos em 2011 reduziram a capacidade produtiva e a renda da população. Enquanto isso, as revoltas populares e guerra civis no Oriente Médio geram instabilidade política e insegurança em relação à produção de petróleo. E, finalmente, a recuperação da crise financeira nos Estados Unidos e na Europa é lenta e se espalha para países de peso no cenário global como Espanha e Itália.

A economia brasileira está preparada e fortalecida para lidar com as turbulências externas. Porém existe o risco de o País ser abalado; afinal, a economia está mais integrada ao restante do mundo. Nesse cenário, a receita para manter o crescimento requer alguns ingredientes fundamentais: ter eficiência operacional, atuar em novos mercados e conquistar clientes, apostar em novos produtos e na inovação.

Reputação é Tudo

Em tempos de protestos em Wall Street contra as desigualdades da economia mundial, que inspiram manifestações semelhantes em várias partes do planeta, e da intensa movimentação nas redes sociais, a reputação de uma empresa pode ser seriamente afetada. Além do poder da palavra dos consumidores, que ecoa rapidamente na web, o risco de afetar a reputação corporativa pode ocorrer em virtude da maior exposição das marcas e das práticas corporativas.

Isso se traduz em uma ameaça concreta para as vendas, a imagem, os resultados e, consequentemente, para o preço das ações. A recomendação da DOM para lidar com isso é considerar duas frentes de atuação, adotando verdadeiras estratégias de guerra. É preciso “reforçar as defesas”, reduzindo as potenciais causas de ataque à reputação cujos pilares são a imagem e a credibilidade corporativas.

A execução disso passa por garantir a qualidade dos controles dos principais riscos operacionais da empresa nos aspectos fiscal, trabalhista, ambiental, regulatório, produtivo e de fornecimento. Também é necessário dar poder ao comitê de auditoria e garantir que a cultura de gestão de riscos vá além das fronteiras da alta gestão e se espalhem para toda a organização. Além disso, é vital atingir a excelência na qualidade dos produtos e serviços, nas práticas de sustentabilidade, na ética e na transparência.

Outra frente é “reforçar o ataque”, agindo proativamente na promoção da imagem e no relacionamento com os stakeholders. Novamente, a solução é garantir a excelência na gestão de stakeholders, no relacionamento e no atendimento aos consumidores. É importante também atuar nas redes sociais antecipando eventuais problemas e soluções.

Conselho Como Aliado

Cada vez mais os conselhos de administração assumem um papel executivo para garantir o cumprimento das iniciativas de compliance. Essa movimentação ocorre em virtude das pressões regulatórias e da exigência dos acionistas pela manutenção da reputação e credibilidade das empresas, aponta o estudo da DOM Strategy Partners.

Para lidar melhor nesse ambiente, é necessário que os CEOs construam um relacionamento forte e transparente com os membros do conselho, uma maneira de atraí-los para a sua agenda de projetos. Caso contrário, o conselho pode dificultar, e muito, o trabalho do principal executivo.

Uma dica da consultoria é estabelecer iniciativas que enfatizem a importância do compliance e garanta a robustez dos controles de detenção e prevenção de condutas ilegais. É importante comunicar de forma clara e transparente aos membros do conselho que o compliance é uma prioridade estratégica.

Desafios da Era Digital

Como gerir uma empresa que se torna cada vez mais digital e compartilhada? A cada dia parcelas crescentes do valor das empresas estão incorporadas aos fluxos da era virtual seja por meio do e-commerce ou nos processos habilitados pela infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI). Além disso, é preciso considerar o grande volume
de informações verdadeiras e falsas sobre marcas e produtos que circula na web. Entretanto muitos executivos têm dificuldade em compreender esse “ecossistema digital” devido ao caráter técnico e também pela rápida velocidade que temas como esses evoluem, aponta o estudo.

É NECESSÁRIO QUE OS CEOS CONSTRUAM UM RELACIONAMENTO TRANSPARENTE E FORTE COM O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, UMA MANEIRA DE FACILITAR A AGENDA DE PROJETOS

A tecnologia deve estar no centro dos negócios e, para isso, os CEOs precisam identificar o papel e o valor que a TI e o mundo digital geram para a organização. Um exemplo é verificar de forma sistemática a aferição dos KPIs (Key Performance Indicator,indicadores-chave de desempenho) e SLAs (Service Level Agreement, acordo de nível de serviço). Isso não é somente o papel do CIO (Chief Information Officer), o executivo responsável por essa área. É preciso que a TI viabilize, diferencie e potencialize as áreas de negócios.

A solidão do topo

A pressão por resultados, o cansaço das viagens, a longa jornada de trabalho e a necessidade de ter sempre respostas para todos os problemas são questões que geram estresse em nível elevado para os principais executivos das empresas. Esse contexto é agravado pela dificuldade de compartilhar, especialmente com os subordinados, as dúvidas e as preocupações no momento de tomar decisões difíceis.

Tudo isso traz consequências como solidão, depressão, piora na qualidade de vida e do processo de tomada de decisão. Como resolver isso? Dinheiro e sucesso profissional são importantes, porém, em algum momento, o CEO precisa determinar para si próprio o que deseja, o que precisa e qual é o valor disso. Além dessa importante reflexão, pode fazer coaching e ainda participar de clubes e associações de executivos de alto nível.

Os 10 trabalhos do CEO Moderno

1.    PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO
•    persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos
•    imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência
•    mantenha uma comunicação contínua e eficaz

2.    PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA
•    conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele
•    relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis
•    identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente

3.    TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE
•    cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições
•    contrate pessoalmente os novos líderes
•    cobre resultados
•    premie os sucessos e puna os fracassos

4.    SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO,VALORES E MARCAS CORPORATIVAS
•    conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa
•    lidere pelo exemplo
•    compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia
•    monitore o alinhamento da cultura corporativa
•    compreenda as identidades das suas marcas

5.    COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO
•    mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio
•    conheça seus concorrentes diretos e indiretos
•    anteveja rupturas
•    nunca descole seu negócio da economia macro e setorial
•    entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio
•    crie uma rede de informação contínua e eficaz
•    participe de redes existentes
•    desenvolva networking com os agentes de seu entorno CEO moderno

6.    GERE RESULTADOS E VALOR
•    gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio
•    nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação
•    descubra seu core business e alinhe suas competências a ele
•    equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis
•    não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia
•    garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico
•    monitore obsessivamente a performance e os resultados
•    alinhe os modelos de compensação e recompensa

7.    MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS
•    descubra ineficiências; afinal sempre há o que cortar
•    aprenda com os erros
•    demita colaboradores quem não performarem
•    cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos
•    não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos
•    seja fiel ao orçamento
•    seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa
•    torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet

8.    POTENCIALIZE A INOVAÇÃO
•    encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência
•    busque “oceanos azuis”
•    formalize o modelo de empreendedorismo interno
•    crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade
•    persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria

9.    OPERE DE FORMASUSTENTÁVEL
•    defenda causas alinhadas ao seu core business
•    pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio
•    instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores
•    aja eticamente
•    respeite contratos e compromissos assumidos
•    cumpra leis e regulamentações
•    busque a diversidade como fonte de valor

10. TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES
•    desenvolva um “chassi corporativo” (arquiteturas, processos,organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos
•    sistematize o modelo de gestão
•    gerencie o conhecimento corporativo
•    implemente modelos de qualidade e excelência

15 Questões que tiram o Sono do CEO Moderno

1 –  Otimizar, junto aos colaboradores, o valor entre acionistas e clientes.

2 –  Se desdobrar para atender a múltiplos stakeholders, interesses, influências, poder e legitimidade diferentes.

3 –  Garantir governança e transparência nos níveis adequados, balanceando compliance e melhores práticas desejáveis, com a abertura de informações estratégicas e/ou sigilosas.

4 –  Equilibrar o curto e o longo prazo, tornando-os um ciclo de resultados e valor.

5 –  Valorizar e medir os ativos intangíveis, adequando prioridades e orçamentos em função de seu poder de diferenciação e vantagem competitiva.

6 –  Utilizar e popularizar o uso da inteligência competitiva para tomar decisões melhores, mais rápidas e fundamentadas.

7 –  Aprender a trabalhar em redes e estimular internamente o trabalho colaborativo.

8 –  Compreender que compete a si responder pela governança do cliente, o principal ativo da companhia.

9 –  Ser capaz de colaborar com competidores, quando for de interesse e/ou impositivo.

10 – Ter tempo e disciplina para pensar e analisar negócios além dos mercados e setores tradicionais de atuação.

11 – Ser capaz de identificar, compreender e escolher as melhores tecnologias e trazê-las para a companhia, a partir das várias tendências e inovações que se apresentam no mercado.

12 – Promover a inovação sistêmica, que esteja ancorada em processos robustos e métricas de premiação adequadas.

13 – Contratar e treinar diretamente os principais talentos e sucessores, estabelecendo uma agenda direta com eles.

14 – Ser capaz de ignorar irrelevâncias que parecem relevantes e descartar informações desnecessárias.

15 – Ser capaz de “cortar na própria carne” quando necessário.

 

Publicado Originamente na Revista Consumidor Moderno.

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Especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.


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