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Se o Capital Humano é, para muitos, o principal ativo (intangível) de uma corporação, porque além de seu valor intrínseco, está intimamente ligado e é “enabler” dos demais ativos e, portanto, grande responsável pela performance e geração de valor nas corporações, muitas empresas não estão sabendo gerenciá-lo.

Portanto, gerir talentos é gerir valor, hoje e amanhã, pois se gerencia o ativo que gera e protege valor hoje e o ativo que garante a capacidade de geração e proteção de valor no tempo.

Entretanto, a propriedade dessa matriz de valor presente e futuro não é exatamente da empresa que a emprega e desenvolve. Diferentemente de um ativo fixo, no qual a empresa é oficialmente a detentora, aqui não há essa relação. A empresa é “dona” de seu ativo – no caso o talento – até o momento em que ele deseja partir. Então é tarde demais.

Jack Welch e Clemente Nóbrega, dois pensadores com ideias bastante distintas em quase tudo, ora concordam, ora se complementam, quando o assunto é Gestão de Talentos.

Para Jack Welch, “lidar com pessoas é muito fácil. Basta desafiá-las, elogiá-las e recompensá-las”. E disso ele entende. “Fazer negócios pode ser a coisa mais estimulante quando se juntam as palavras desafio, recompensa e celebração”.

Para o admirado CEO, a franqueza é a arma mais poderosa de uma corporação. “Nem sempre é fácil ser sincero. Eu já quase fui demitido por falar o que queria. Mesmo assim, acredito que é preciso ser claro com os colaboradores sobre o que é esperado deles, quais são suas oportunidades de crescimento”. Ao longo de seus 20 anos como presidente do conselho e CEO da General Electric (GE), Jack Welch transformou a empresa de um gigante corpulento e burocrático numa potência dinâmica e respeitada. Durante seu mandato, o valor de mercado da GE aumentou de US$ 13 bilhões para US$ 500 bilhões.

Para Welch, não há nada comparado ao carisma num ambiente de negócios. “O carisma é um acelerador de processos”, explica. Mas quando perguntado se essa característica é passível de ser aprendida e qual seria seu segredo, ele brinca: “As pessoas queriam me seguir, mas não há nada que eu possa listar que resultou nisso.

Não tenho a fórmula do suco milagroso que tomo. Se você consegue empolgar as pessoas no dia-a-dia do seu trabalho é isso que importa. Um líder precisa ser extrovertido, entusiasmado, se importar com o crescimento de seus subordinados e permitir que eles atinjam seus sonhos”.  É preciso ainda aprender a recompensar a alma e o bolso dos colaboradores. “Não é simplesmente dar um carro ou um cheque – isso é muito importante. Mas permitam-nas experimentar o sucesso, viverem essa experiência. Transforme seu trabalho em algo divertido e apaixonante”.

Para ele, só assim, é possível transformar o atual estágio de muitas empresas, com seus ambientes pesados e estressados em ambientes energizantes e realmente produtivos.

Entretanto, para Clemente Nóbrega, que dedicou um livro inteiro ao tema gestão de pessoas, as empresas estão falhando no mais básico: na comunicação. “As lideranças acham que as pessoas não precisam de certas informações. Não é verdade. As pessoas se sentiriam muito melhor se soubessem o que movimenta os processos de decisão.

Um belo dia você é demitido e nunca teve ideia que seu desempenho não era satisfatório, nunca te falaram nada. Ou então alguém que você considera incompetente é promovido e você não compreende os critérios. A empresa resolve fazer uma fusão ou abrir um escritório em tal lugar e ninguém entende a lógica da decisão. Tudo isso é horrível”, defende Clemente.

E parece ser mesmo. “Estudo sobre o retorno do investimento em comunicação”, da Watson Wyatt, publicado em 2008, diz que organizações que possuem programas de comunicação eficazes com seus colaboradores proporcionam cerca de 47% de rentabilidade adicional para seus acionistas, frente a companhias cujos processos de comunicação não são eficazes.

Além disso, o estudo também apontou outra tendência: o percentual de empresas que proporcionam feedback constante aos funcionários sobre seu desempenho em relação ao cliente final aumentou de 21%, em 2002, para 29%, em 2007. A conclusão da pesquisa é de que as empresas que se comunicam de maneira eficiente com seus empregados têm um quadro de pessoal mais comprometido e apresentam resultados financeiros superiores.

Ainda para Nóbrega, as empresas não existem para fazer as pessoas felizes, mas para produzir resultados para aqueles que aceitam correr o risco de investir seu capital nela. “É um paternalismo tolo imaginarmos que pode ser diferente. Empresa não existe para fazer o bem para sociedade ou a felicidade dos funcionários, o que não quer dizer que ela tenha de ser indiferente à sociedade ou aos funcionários. A finalidade da empresa não é essa; ela existe para ter sucesso, produzir riqueza e prosperidade para os acionistas”, reflete.

A maneira de se chegar a isso é estabelecendo processos claros que indiquem como as pessoas vão contribuir para que a empresa desempenhe seu papel melhor que os concorrentes e o que e como ganharão com isso. É essa arquitetura alinhada entre filosofias e valores corporativos, critérios de avaliação de resultados, modelos de mensuração de performance, feedback e comunicação que falta e que gera infelicidade. Inclusive é esta a conclusão de Clemente Nóbrega: são necessários processos gerenciais justos, metas claras e compartilhamento de informações. Processos que sejam entendidos por todos, que premiem quem merece e quem punam quem não tem bom desempenho.

Dentro desse cenário, é mais fácil conseguir funcionários satisfeitos. E acionistas também. É o que revela um estudo realizado pelo ex-professor da Harvard, David Maister, numa empresa de serviços global em seus 139 escritórios.

Maister descobriu que nos escritórios em que a satisfação era mais alta – medida por questionário -, a performance financeira era de 40% a 42% melhor que nos outros, o que se devia, em sua leitura, à qualidade do trabalho realizado e ao bom nível das relações com o cliente. Ou seja, no fim do dia, são as pessoas, e não as estratégias ou processos, as únicas capazes de fazer a diferença. Ou como disse, quatro décadas atrás, Walt Disney, “você pode ter todos os prédios do mundo, mas apenas as pessoas são necessárias para tornar um sonho realidade”.

Fica clara a relação fundamental existente entre talentos e valor da empresa: Melhores talentos = maior produtividade, menos recursos, melhores ideias, mais experiência e conhecimento, mais inovação, melhor gestão, melhores decisões, ou seja, melhor performance e, portanto, maior valor.

Especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.


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