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O círculo virtuoso da transformação das empresas para a Sustentabilidade demanda um roteiro de atitudes assumidas por seu principal líder (CEO, presidente, dono) que estão ligadas ao estabelecimento claro de um senso de urgência em torno do tema e seu impacto com o core business (negócios) das empresas. No final do dia, o que está na mesa é garantir às empresas as chamadas licenças para operar, tanto as formais (ex. licenças governamentais ligadas à exploração de áreas relevantes nas questões ambientais), como as informais (as licenças sociais “outorgadas” pelas comunidades e mercados de atuação da empresa, pelos clientes, pelas redes sociais, dentre outros)

Líderes devem liderar, formular a visão, compartilhar essa nova visão e capacitar/empoderar outros atores para que ajam de acordo com a nova visão.

Cabe ao principal líder da empresa, contaminar positivamente todas as instâncias hierárquicas da empresa. Em geral, criar uma diretoria de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse um centro temático isolado, não vai funcionar.

No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou não suficiente, se é razoável ou não, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor e cadeias de atuação da empresa e no seu perfil de impactos operacionais e stakeholders envolvidos.

Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados práticos, tangíveis e/ou intangíveis. Se houver mudanças positivas das dimensões social e ambiental pelo menos regionalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual, porque a derivada econômica se beneficia de ambas. Se uma empresa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não produzir resultados, ele se torna inócuo.

Obviamente, alguns mercados e segmentos são potencialmente mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroquímico, siderúrgico, dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais impactantes à sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro quanto mais potencialmente agressivos e relevantes forem ao meio-ambiente e à sociedade, mais sujeitos a monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.

Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes em sustentabilidade. Foi com esse intuito também que nasceu um projeto apoiado pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em segundo lugar, devem ampliar seu propósito corporativo para que reflita sua prestação de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a ética no centro de seus pensamentos, palavras e ações.

Em quarto, eles – e todas as escolas de negócio e centros de educação para a liderança – devem transformar a educação de executivos para dar à responsabilidade corporativa global a centralidade que ela merece”. Desta forma, consegue-se envolver as instituições de ensino na tarefa de fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja atuação vá além das regulamentações internacionais, legislações locais, enfim, mudar os currículos tradicionais de escolas e universidades.

Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que antecipem um futuro provável, tanto pela dimensão econômica, como social e ambiental devem ser potencializados imediatamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade.

A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de análise de risco a fatores locais que ameaçam a integridade dos ativos corporativos mais tangíveis, tais como mão-de-obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em áreas como saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e enchentes que podem danificar a infra-estrutura da empresa e seu entorno.

No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os mega-riscos. Os mega-riscos estão no campo da intangibilidade e/ou das tendências de médio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-se de muitas formas, como instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, mudanças climáticas, dentre outras.

As características de causa e efeito dos mega-riscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo. Em tese, todos nós deveríamos, como empresários, executivos, trabalhadores, políticos, cidadãos e consumidores estar atentos a eles e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda inglória, pois faltam líderes e políticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema-ameaça da sustentabilidade, seja social, seja ambiental.

Dentre estes consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos, o que não tem ocorrido.

Isso se explica porque, em parte, porque o ser-humano não foi treinado antropologicamente para prestar atenção aos riscos de médio-longo prazo, porque são teoricamente pouco materiais. Entretanto, enfrentá-los é preciso.

A agenda para “erradicá-los” coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar conectada à indução de uma boa e transparente articulação no mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organizada), valorizando sempre o diálogo com os principais stakeholders envolvidos por responsabilidade (ativamente) ou por impacto (passivamente). O resto da receita deve incluir o pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão trivial?

Especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.


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