O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual

Surfando na onda do “Livro de 5 Anéis”, de Miyamoto Musashi (datado do Séc. XVI), podemos concluir que tudo que importa em termos de competitividade, seja pessoal, seja profissional, é a nossa capacidade de ação/perturbação e reação frente às adversidades e adversários. Isso só é possível a partir do talento, ou seja, do conhecimento corretamente aplicado.

O tema principal do livro são as estratégias de combate (ataque e defesa) baseadas nos elementos da vida (Ar, Terra, Fogo, Água e Nada) e as formas e posturas que um samurai/guerreiro deve adotar ao atacar velozmente e contra-atacar de maneira surpreendente, sem que o inimigo tenha espaços para respirar.

Pense em quantos inimigos e batalhas temos que vencer no nosso dia-a-dia, independentemente de serem eles internos ou externos, reais ou imaginários?

Vencer requer reinvenção diária. Isto tem deve ser uma constante, tanto para produtos, serviços, processos, quanto para a vida em todos os seus aspectos. A reinvenção constante, a partir do aprendizado em ambientes aparentemente caóticos, parece ser o único fator capaz de gerar vantagem competitiva em qualquer cenário de concorrência ou superação.

E Musashi, já naquela época, sugeria que o guerreiro deve escolher suas armas e táticas de batalha em função de suas condições próprias no momento, das estratégias e práticas de seu oponente e das condições e tendências do campo de batalha.

Além de Musashi, autores um “pouco” mais recentes e voltados ao universo corporativo, como Clayton Christensen (O Dilema da Inovação), Clemente Nóbrega (A Empresa Quântica), Nordström/Ridderstrale (Funky Business) e Gary Hamel (Liderando a Revolução) têm apontado a flexibilidade na escolha das armas de competição, a partir da capacidade sistêmica da organização de reinventar estratégias e modelos de negócio, inovar e introduzir complexidades no meio, como fatores críticos de sobrevivência e evolução.

Estabelecemos então uma analogia de como, em boa parte das empresas mais tradicionalistas em termos de visão de gestão de talentos, o RH vem agonizando e perdendo relevância, assim como ocorreu com o “Departamentos de O&M” em outras épocas.

Para ter sucesso na empresa, os colaboradores devem viver um processo de reinvenção constante. Cada colaborador aprende a sobreviver de acordo com as leis da evolução e da lógica da coopetição.

Devem aprender como introduzir complexidades nos meios de atuação e serem incentivados a criar rupturas nos padrões existentes, sem, contudo, desrespeitar valores, princípios e normas estabelecidas, consensadas e conhecidas.

Isto faz com que as pessoas sejam capazes de entender e aceitar os desafios propostos pela estratégia da empresa, que por sinal deve ser de conhecimento de todos e debatida continuadamente para alinhamento de diretrizes… até porque não deve ser exatamente um plano estratégico, mas uma orientação estratégica, flexível e adaptável às perturbações internas e externas.

Acreditamos que a independência intelectual do colaborador dentro de um ambiente criativo, aliado a uma forte referência nos valores da empresa, no DNA da empresa, cria a confiança e o spirit du corps tão importantes para o crescimento almejado.

O grande desafio do novo RH é desenvolver os colaboradores para que tenham velocidade e acurácia de resposta aos estímulos e desafios impostos, busquem a diferenciação e sejam capazes de criar, implementar e disseminar o conhecimento de valor.

E neste sentido, é fundamental aperfeiçoar permanentemente as características operacionais capazes de prover a arquitetura do modelo de crescimento orgânico desejado pela empresa e demandado por sua estratégia.

Ao longo do tempo, a empresa começará a colher os benefícios da auto-referência e da experimentação (erros e acertos), a capacidade sistêmica de aprender com suas experiências e introduzir este aprendizado nos processos decisórios e operacionais da empresa. E isto é um fator de crescente importância para o desenvolvimento dos mecanismos de decisão.

Entendemos ser isso o mais próximo, na prática, de uma “learning organization”, incentivando cada vez mais a integração e a diversidade cultural no ambiente de trabalho e conseguindo alavancar fortemente as competências individuais dos colaboradores. O que se deve exigir é a capacitação pelo aprendizado contínuo, incorporando a experiência e os novos conceitos às pessoas e ao know-how da empresa de maneira permanente.

A tradicional área de Recursos Humanos deve enfrentar seu dilema: ou sua missão será redefinida, tornado-se cada vez mais um grupo de funções e responsabilidades diluídas nos processos e decisões das organizações, ou será eliminada de forma gradual, através do seu isolamento na forma de um “departamento” cada vez mais incapaz de acompanhar as necessidades do indivíduo na Era do Conhecimento.

As antigas práticas de recrutamento e seleção, remuneração e desenvolvimento terão pouco valor agora e as empresas precisam de sistemas que provoquem o aprendizado e a iniciativa que facilitam o crescimento pessoal, além de motivar a manutenção do foco de esforços nos clientes – que têm hoje um maior poder de barganha ainda superior.

As empresas que são focadas no cliente sabem transformar a satisfação do cliente em entusiasmo duradouro e, portanto, têm essa prerrogativa como core competence.

Este resultado só se consegue quando as organizações passam a aceitar que o RH não faz sentido como é visto atualmente e que o treinamento e a evolução profissional dos colaboradores devem estar presentes em todos os processos, em todas as decisões. Morre o velho RH, nasce o RH do Capital Intelectual Competitivo. E com a morte do RH, Maslow vira de ponta-cabeça.

A maior parte das pessoas está familiarizada com a “Hierarquia das Necessidades” definida por Maslow, bem como com seu diagrama triangular, tendo a “auto-realização” aparecendo no topo da pirâmide. É em Maslow que os departamentos de RH das empresas estão baseados.

Richard Oliver, em seu livro ”Como Serão as Coisas no Futuro”, preconiza aquilo que pode ser chamado de Sociedade Pós-Informação, sugerindo uma nova era econômica, onde a concorrência será cada vez mais voltada à satisfação de nossas demandas “mentais” e não de nossas necessidades tradicionais, inclusive de conforto.

Oliver acredita que a pirâmide proposta por Maslow será virada de cabeça para baixo na chamada Sociedade Pós-Informação. Ou seja, segundo Oliver, a satisfação sistemática e criativa da auto-realização dos “clientes” em todas as suas formas deve se tornar a maior indústria do mundo. Turismo, lazer, entretenimento, sexo, imaginação, conhecimento, sonho certamente serão indústrias fortes neste cenário.

Para as empresas, resta perceber que os objetivos intelectuais de seus clientes e colaboradores irão, parcialmente, suplantar os comerciais e o desenvolvimento do capital intelectual será um objetivo comercial tão predominante que os empregados passarão essencialmente todo o tempo aprendendo novas aptidões e criando sistemas capazes de transformar, de maneira automática, essas aptidões em serviços e produtos de qualidade.

Hierarquia das Necessidades – Maslow

Sociedade Pós-Informação – Oliver

Embora estejamos em uma época de retenção de investimentos, as áreas de Recursos Humanos têm um importante trabalho a realizar: definir a estratégia de capacitação de seus profissionais e times para um novo cenário onde a educação será um elemento facilitador de mudanças.

Neste cenário, o KM, base da organização da empresa, assumirá, de fato, papel central no sucesso das corporações sobreviventes na Era do Conhecimento. Aliás, retornando a Musashi, o primeiro passo é conhecer a si próprio, ao inimigo e às condições e tendências do terreno (ou do mercado) e aí, sim, definir a estratégia de combate.